Корпоративная культура организации: функции и элементы

Содержание
  1. Элементы и проявления корпоративной культуры
  2. Цели и ценности корпоративной культуры
  3. Типы корпоративной культуры
  4. Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России
  5. Функции корпоративной культуры организации
  6. Типы и модели корпоративной культуры
  7. Структура корпоративной культуры предприятия
  8. Формирование и развитие корпоративной культуры
  9. Внешние и внутренние проявления
  10. Корпоративная культура и персонал
  11. Помощь эксперта
  12. Формирование корпоративной культуры организации по шагам
  13. Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры
  14. Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры
  15. Полярные принципы формирования корпоративной культуры
  16. Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации
  17. Как добиться работы корпоративной культуры на компанию
  18. Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
  19. От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры
  20. Построение корпоративной культуры

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разбить на составляющие. Основными элементами корпоративной культуры являются:

  • представления сотрудников о роли организации в социальных процессах, ее целях, глобальных задачах, стоящих перед ней;
  • морально-этические ценности, законные и запрещенные действия, концепции;
  • поведение в ситуациях обычной работы и форс-мажорных обстоятельств;
  • принятый в организации стиль руководства (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, отзывы сотрудников и т д);
  • обмен информацией (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
  • механизмы управления;
  • особенности корпоративного этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, государственными органами, представителями общественности);
  • механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
  • традиции (совместные развлечения в нерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
  • внешняя символика компании (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
  • мотивирующая мифология компании (истории успеха в карьере сотрудников).

Могут ли сотрудники быть уволены за несоблюдение правил компании ?

Корпоративная культура существует как неформальное явление в любой команде, но в последнее время многие крупные компании закрепили элементы корпоративной культуры в местных актах.

Элементы культуры организации в сочетании друг с другом образуют ее различные типы.

Сотрудница (учитель группы продленного дня) подала в суд на общеобразовательную школу в связи с наложением на нее дисциплинарного взыскания приказом директора, который был основан на выводах директора о том, что заявитель нарушил п. 3.1 .2 Положения о работе школы.
В досье было несколько действий, в которых педагог пришла на работу в несоответствующей одежде (длина платья 20-25 см выше колен).
Сотрудница утверждала, что ей стало известно о наложении дисциплинарного взыскания, когда работодатель проинформировал ее о содержании Приказа № 17-К, при этом ни один из представителей работодателя до этого момента не сообщил о нарушении. Работодатель в нарушение положений ст. 193 ТК РФ не просили у нее объяснений по факту выявленного нарушения. По содержанию приказа невозможно установить дату раскрытия дисциплинарного проступка. На основании изложенного заявитель обратился в суд с ходатайством о признании незаконности постановления исполнительной власти № 17-К о дисциплинарном взыскании, о взыскании в его пользу компенсации морального вреда в размере 5000 рублей.
Посмотреть решение суда

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главная цель любой корпоративной культуры — достижение результатов, стоящих перед компанией. Но для этого лидер может привнести в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут доминировать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, соблюдение профессиональных стандартов или игнорирование необходимости постоянного профессионального роста.

«Например, в компании основная ценность может звучать так:« Люди — наш главный актив », — говорит Евгений Луговой. — И в этом случае отношения в коллективе строятся с позиции уважения и дружбы в коллективе по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это не только то, что команда дает компании, но и реакция, которую команда получает от организации».

Сделанный. Ценности организации должны подкрепляться фактами: критериями и принципами карьерного роста, привлечением специалистов к решению повседневных задач, их привязкой к рабочим процессам.

Типы корпоративной культуры

В настоящее время не существует единой типологии рассматриваемого явления. Рассмотрим самые известные конструкции, принятые на вооружение современными специалистами.

Какова дисциплинарная ответственность сотрудника за нарушение правил корпоративной культуры?

Виды сельскохозяйственных культур по Дж. Зонненфельду:

  1. Бейсбольная команда. Согласно принципам этого CQ, часто рискованные решения принимаются быстро. Сотрудников поощряют за их способность быстро находить выход, личные таланты и инициативу. Существует большая разница между успешными ключевыми сотрудниками и теми, кто не может показать высокие результаты в короткие сроки.
  2. Культура «клуба». Члены команды ценятся за преданность делу, преданность компании, уважают тех, кто постепенно и последовательно достигает карьерных высот, ценят их опыт. Стороннему наблюдателю такие организации кажутся бюрократическими, не имеющими отношения к переменам. Ведь, как правило, такие коллективы не только стабильны, но и гибки в принятии решений.
  3. «Академическая» культура. Он похож на «клуб» в том смысле, что молодые сотрудники постепенно поднимаются до профессиональных высот. Разница в том, что члены команды редко переезжают на новое рабочее место, они развиваются как профессионалы, в структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
  4. Культура «защиты». Сотрудник такой организации стремится «бороться за выживание», ему не гарантирована постоянная работа, он вынужден каждый день демонстрировать свою незаменимость, чтобы избежать увольнений. Только самые амбициозные личности находят свое место в этом ЦК и делают карьеру.

Нарочно! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время является самой популярной среди специалистов. Считается общепринятым в классическом менеджменте.

Для наглядности, вот еще несколько хорошо известных типов корпоративных культур.

Виды культур по гл. Handy:

  1. Чтобы дать власть. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или небольшой группы людей, жесткий контроль над исполнением решений. Низкая степень бюрократизации.
  2. K ролей. Права и обязанности «связаны» не с личными навыками и компетенциями сотрудников, а исключительно с занимаемой ими должностью. Эта типология характеризуется сложными процедурами контроля и высокой степенью бюрократии.
  3. K домашнее задание. Команда делится на группы, каждая группа решает конкретную задачу и отвечает за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в зависимости от возможностей ее членов.
  4. K лиц. Компании, в которых сотрудники настроены работать в одиночку, считают такую ​​работу наиболее эффективной для себя. В этом случае объединяющим фактором может стать заинтересованность сотрудников в результатах работы других. В противном случае предприятие перестанет существовать как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

  1. Клановый офис еще называют семейным офисом. Главная ценность — индивидуальность и неповторимость сотрудников, культивируется командный дух. Для культуры характерна забота о людях. На смену четкому разделению ответственности приходит концепция взаимопомощи между членами команды. Характерно отсутствие четких инструкций со стороны руководства, так как предполагается, что сотрудники это прекрасно понимают. Развитие этой тенденции часто приводит к ошибкам в принятии решений.
  2. Adhocratic K. Сочетает в себе высокий уровень внимания к процессам внешнего рынка и гибкий подход к решению проблем, инновациям и рискованным бизнес-решениям.
  3. Торговая площадка Культура, ориентированная на высокие результаты, рост клиентов, что делает компанию лидером рынка. Лидеры поощряют соревновательный дух своих сотрудников.
  4. Иерархический к., Его еще называют бюрократическим. Он ориентирован на четкое выполнение разработанных правил. Уровень контроля в этом КК высок, как и уровень поддержки сотрудников. Уровень формализации отношений высокий, как и уровень стабильности. Для члена такой команды главное — соблюдать правила.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

  1. Бизнес-адаптация новичков, чтобы помочь им понять рабочий процесс.
  2. Включение ценностей, правил и лозунгов корпоративной культуры в различные сообщения, брошюры, стенды, страницы СМИ.
  3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно изучает ценности компании, правила и цели организации.
  4. Способы вдохновить сотрудников на работу — через выступления лучших сотрудников, выделение целей коллектива, исполнение государственного гимна и т.д.

Россия:

  1. Празднование федеральных праздников — в офисе компании или в ресторане.
  2. Спой гимн компании.
  3. Проведение спортивных мероприятий.
  4. Совместные туристические поездки.
  5. Видео об увлечениях сотрудников.
  6. Совместные развлекательные мероприятия — в том числе боулинг, охота, керлинг и т.д.
  7. Особые традиции в компании, например, организация скейтбордов в честь дня рождения организации.

По книге: Самукина Н. Эффективная мотивация персонала с минимальными финансовыми затратами. М .: Вершина

Обучение может быть одним из самых эффективных средств построения корпоративной культуры. Главное требование — чтобы сотрудник, получивший эти знания, мог применить их на практике. Как я уже отмечал, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Для реализации этого принципа около года назад мы начали реализацию программы обучения генерального директора. Программу реализует генеральный директор, цель — научить сотрудников гордиться своей профессией. В качестве инструмента для этого мы используем информационные листы, корпоративную газету, корпоративные мероприятия и т.д.

Самый эффективный (хотя и не всегда самый простой) способ создать новые правила в компании — это пригласить новых сотрудников. Потому что все новые сотрудники обычно следуют установленным требованиям. В своей практике я видел много таких примеров: сотрудник, который был недоволен определенными процедурами, покидает компанию, а вместо этого нанимается новый сотрудник, готовый следовать этим стандартам. Причина в том, что он не вынужден заниматься новой корпоративной культурой, а сразу становится одним из составных элементов организации. Необходимо изначально нанимать сотрудников, соответствующих положениям существующей корпоративной культуры.

Распространяя корпоративную культуру на удаленные подразделения, необходимо учитывать 3 фактора:

  1. Основные общественные ценности и идеология.
  2. Ключевые сотрудники филиала должны регулярно посещать головной офис, чтобы поглощать его энергию. Ведь на них возложена роль агентов по внедрению единой корпоративной культуры в работу филиала.
  3. Деловые принципы должны быть формализованы (описаны в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет искажена. Кроме того, данная формализованная документация необходима для ознакомления новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Функции корпоративной культуры организации

Внутренняя корпоративная культура выполняет различные функции, которые в совокупности существенно влияют на эффективность и конкурентоспособность компании:

  • изображение. Если у компании сильная внутренняя культура, это помогает создать положительный внешний имидж. В результате организация будет привлекательна как для клиентов (новых и существующих, лояльность которых будет возрастать), так и для потенциальных сотрудников, что позволит отбирать лучших в своей области, привлекая высококвалифицированных специалистов,
  • мотивационный. Корпоративная культура может вдохновлять людей на достижение поставленных целей, на качественное выполнение служебных обязанностей. И наоборот — если в компании действует дух «и так сойдет», процветает халтура, то вновь принятый на работу сотрудник, изначально мотивированный на продуктивную деятельность, будет «заражен» этой атмосферой,
  • вовлекать. Благодаря корпоративной культуре отдельные члены команды вовлечены в жизнь компании. Большинство людей проводят много времени на работе, это неотъемлемая часть жизни, и такое времяпрепровождение редко ограничивается чисто механическим выполнением обязанностей,
  • идентифицировать. Корпоративная культура способствует развитию чувства собственного достоинства, вовлеченности в коллектив, самоидентификации сотрудников,
  • адаптивный. Если культура компании положительная, новым сотрудникам будет легче присоединиться к команде,
  • управленческий. Благодаря корпоративной культуре, правилам и правилам управления подразделениями компании, коллектив сотрудников,
  • позвоночник. На основе корпоративной культуры сформирована планомерная, упорядоченная и эффективная работа отделов.

Маркетинговую функцию можно рассматривать как отдельную функцию корпоративной культуры. На основе целей, миссии и философии организации формируется стратегия рыночного позиционирования, формируется стиль общения с целевой аудиторией и существующими клиентами.

Типы и модели корпоративной культуры

В каждой команде правила и нормы поведения формируются со временем. Это может произойти спонтанно, если руководство компании не обратит внимание на процесс. Или это может происходить планомерно и взвешенно. А затем лидер решает, какую организационную и корпоративную культуру выбрать и привнести в свою команду.

Часто это происходит интуитивно, но это может сделать специалист по аутсорсингу, например консультант по персоналу, который «выстроит» предпочтительную модель взаимодействия сотрудников.

Есть пять моделей построения взаимоотношений в команде.

1. «Первая команда». В этом случае все сотрудники, даже если они работают в разных отделах, становятся друзьями. Они искренне гордятся достижениями команды и довольны результатами, которых добились в своей работе. Каждый из них, не зная всех, позитивно воспринимает коллегу и только как равного.

2. «Элита». Сотрудников такой организации можно сравнить со спортсменами. Все они работают постоянно, «устремляются вперед», постоянно стремятся улучшить качество своей работы и нисколько не стесняются предлагать «опоздавшему» коллеге по поводу недостаточно качественно выполненной задачи. Сотрудники работают сверхурочно, и сама работа становится их главным приоритетом. Фактически, только самые талантливые, активные и успешные будут подниматься по карьерной лестнице.

3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет мало заниматься общей работой. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог происходит на равных, кофе готовит глава компании. Дух свободы хорош в командах, где важно поддерживать важность каждого специалиста и где каждый является профессионалом в своей узкой области. На этом принципе основаны модели поведения в стартапах.

4. «Традиционалисты». Этот тип взаимодействия формируется на основе древних и архаичных правил и на восприятии иерархии в коллективе. Каждому отделу и каждому сотруднику отводится строгая роль. Прыгать «над головой» не получится, контакты между коллегами практически не налаживаются. Бывает, что специалисты разных отделов даже не знают друг друга, и ответственность за принятие решений лежит только на одном человеке — генеральном директоре. Основная цель такой компании — покорить мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не осознают эту общую задачу и занимаются рутинной работой в пределах своих полномочий.

5. «Кочевники». В таком коллективе никогда не бывает порядка и даже намека на слаженную работу. Наблюдается высокая текучесть кадров: из-за недовольства окружением, отношениями или конфликтами с коллегами люди часто уходят, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и ​​конкуренции и, как правило, негативно оценивают именно их компанию. Здесь ждут только «пакостей» от рынка, от его изменения сильно зависят доходы. А основным активом такой компании являются контракты с рекламодателями или пожертвования.

Структура корпоративной культуры предприятия

Если рассматривать внутреннюю корпоративную культуру как круг, он будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет иметь одинаковый размер, поскольку все они имеют одинаковую важность. Основные элементы этой конструкции следующие.

1. Миссия. Любое решение, принимаемое в команде, должно основываться на общепринятой миссии. Решения, которые ему противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым все члены команды следуют интуитивно и даже подсознательно.
3. Практика. Принятые образцы для подражания, которым команда следует во всех ситуациях.
4 человека. Каждая великая компания построена в первую очередь на сильных людях. И каждый из членов команды соответствует корпоративной корпоративной культуре и разделяет ее.
5. Повествование, история. История каждой компании уникальна, и способность воплотить ее в жизнь в виде повествования и передать ее каждому сотруднику является одним из ключевых элементов в создании культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, оказывают значительное влияние на их восприятие культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Если мы примем эту концепцию за набор правил, тогда возникает естественное предположение, что такой набор должен быть каким-то образом задокументирован. Но, по словам Евгения Лугового, ценности — это отнюдь не слова на бумаге. Это своеобразный культурный код, история и формат ведения бизнеса, который накапливался годами и передавался во внешний мир.

«Как правило, в компаниях с серьезным менеджментом человеческих ресурсов есть набор прописанных правил», — поясняет эксперт. — Может быть в виде напоминания для каждого сотрудника, может быть повешен в виде огромного плаката на центральной стене офиса. При этом невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы не характерны. Как сказал топ-менеджер известной в России ИТ-компании, если нового сотрудника нужно обучить основам нашей корпоративной культуры, то нам такой сотрудник не нужен».

От общих целей к надлежащему управлению: подробное руководство по корпоративной культуре в бизнесе

Внешние и внутренние проявления

неверно рассматривать функции корпоративной культуры как значимые только для внутренней атмосферы компании. Это становится отличным инструментом для продвижения бренда, потому что, как только ценности и цели станут широко известны, соискателям работы с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет конца.

То же самое и с покупателями. Человек, приветствующий заботу о природе, с большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, вдохновленной принципами экологической совместимости. А люди, привыкшие помогать другим, будут относиться к бренду с большой заботой и уважением, который регулярно жертвует часть своей прибыли на благотворительность.

Помимо создания лучшей репутации и удовлетворенности клиентов, можно также увидеть внутренние проявления корпоративной культуры. Между ними:

• минимальная текучесть кадров: сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• довольные сотрудники: довольны, не отвлекаются на негативные мысли и дискуссии;
• Кандидатский интерес — каждая размещенная вакансия вызывает живой отклик у потенциальных кандидатов, а их уровень профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — работает как единое целое и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решений — для этого есть четкие приоритеты, отклоняться от которых не принято;
• увеличение доходов и устойчивый рост — важный результат усилий, направленных на формирование корпоративной культуры сотрудников и руководителей.

«Говорят, культура ест стратегию на завтрак», — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что его условный «опекун» должен контролировать его соблюдение. Управление корпоративной культурой должно лежать на плечах руководителей отделов и отделов, потому что, как только это становится рутиной работы отдела кадров, оно превращается во второстепенную работу и теряет ценность для бизнеса».

Именно лидеры сознательно и неосознанно составляют основу и цели корпоративной культуры. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, а лидеры понимают и принимают его основу, оно развивается как команда, повышая ценность бизнеса.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой контроля качества является персонал организации. На это влияет культура организации. В связи с этим принято делить КК по типам.

Различают следующие КК:

  • авторитарная директива, либеральное попустительство, коллегиально-демократическое — в соответствии с преобладающим стилем руководства;
  • стабильный и нестабильный — по уровню устойчивости;
  • интегрированные и дезинтегрированные — в зависимости от того, насколько личные интересы сотрудников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общие цели организации;
  • личностно-функционально ориентированные — исходя из возможностей, предоставляемых сотруднику для его личностного и карьерного роста.

У каждого типа QC есть свои положительные и отрицательные характеристики. Например, в организации, где сотруднику предоставляются широкие возможности для личностного роста, его интерес к результатам работы растет. При этом функционально-ориентированный контроль качества обеспечивает бесперебойное выполнение запланированных показателей эффективности, выполнение задач, стоящих перед компанией в целом.

В целом положительный CQ представляет собой комбинацию личностно-ориентированных, демократичных, стабильных и интегрированных компонентов.

При формировании корпоративной культуры лидеру важно поддерживать баланс, в том числе следить за психологическим климатом, который складывается в коллективе.

Признаками и результатами негативного влияния контроля качества могут быть:

  • отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
  • высокая текучесть кадров;
  • возникновение внутри коллектива обособленных неформальных групп, отрицательно настроенных друг к другу и т д.

Помощь эксперта

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации изначально должна исходить от высших должностных лиц компании. Генеральный директор и учредители компании должны служить идеологом и носителем корпоративной культуры. На мой взгляд, такой способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа наиболее эффективен и естественен.

Говорит генеральный директор

Алексей Комаров, генеральный директор RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не только играет ведущую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» — достаточно вспомнить компании Michelin и Ikea. Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, историю его успеха и т.д. При общении с новичками часто цитируют афоризмы основателя, рассматривая эпизоды из его жизни и путь к успеху. Такой нимб необходимо сохранить. Ведь главный мотивирующий элемент — это имидж основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако чем выше уровень знаний, тем больше от них будет зависеть человек. По мере того как вы получаете больше свободы, его жизненный ранг только снижается. Этот парадокс стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. Чем сильнее чувство свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура — это объединение сообщества людей. Их личная свобода ограничена общими ценностями и целями компании. Однако это ограничение не должно выходить за пределы того лимита, при преодолении которого возникает ощущение несвободы. Такая тонкая грань считается несправедливостью.

Корпоративная культура основана не только на справедливости и свободе, но и на других общечеловеческих духовных ценностях, которые нужны человеку в обществе.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа МакГрегора есть 2 основных принципа, на которых основана теория управления:

  1. Все люди по определению изначально воры, ленивые и неисполнительные. Следовательно, им нужен абсолютный контроль. В этом случае формирование корпоративной культуры осуществляется по принципам кнута и пряника.
  2. Человек — существо разумное. Для воплощения лучших качеств человека необходимо создать благоприятные для этого условия.

Эти два принципа ставят крайние полюса, а истина всегда скрыта посередине.

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализм во всем». Это правило стало кредо компании, объединяющей всех сотрудников. В работе компании отношение к сотрудникам становится важной составляющей корпоративной культуры. Планируются инвестиции в развитие персонала. Возможно, наша компания первой предложит внедрение опций для каждого сотрудника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности были полностью приняты всем коллективом. Бывали ситуации, когда с сотрудниками решалось расстаться только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма с учетом индивидуальных особенностей сотрудников компании. Современный бизнес переживает период расцвета индивидуализма, поэтому генеральному директору необходимо разбираться в психологии человека. Только отдельные люди смогут сформировать настоящую команду, поэтому важно уважать и ценить своих сотрудников. При этом, по возможности, лучше всего избавиться от нерадивых сотрудников, не заслуживающих уважения. Учитывая динамизм современного бизнеса, времени на перевоспитание практически нет. Сотрудников нужно мотивировать. Иногда высказывается мнение, что известный бренд прививает компании патриотизм, но это оказывается неверным. Общий корпоративный дух будет формироваться и укрепляться с пониманием результатов, достигнутых всей командой.

При работе над корпоративной культурой большое значение имеет формирование правильного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, чувство гордости за свою работу и чувство благополучия. Удовлетворение работой проявляется в лояльности к компании, несмотря на другое рабочее место, и в удовольствии идти на работу и выполнять задания.

Пока для человека важен микроклимат в коллективе, он останется в компании. Когда приоритет отдается другим факторам (включая социальный статус или заработную плату), замечается поиск других предложений. В корпоративной культуре большое значение имеет взаимопонимание между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия договоренностей.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно нужно учитывать тип бизнеса компаний. В частности, на рынке услуг отношение к людям имеет принципиальное значение. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Только в этом случае заказчик сможет по-настоящему полюбить компанию, чтобы регулярно запрашивать ее услуги. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимного уважения и инициативы. Для поддержания такого положения вещей необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Когда вы нанимаете новых сотрудников, вы должны убедиться, что они разделяют схожие ценности.

Стабильность — это самое главное для сотрудников производственных организаций. Причина такого приоритета в том, что производственный персонал ориентирован в основном на процесс. И стабильность становится главным фактором успеха.

Компании в высококонкурентном сегменте рынка выиграют от консолидации на фоне внешней угрозы. В частности, можно объединить сотрудников против конкурента, превратившись в настоящую слаженную команду во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо изменить ее фундаментальные принципы. Это условие крайне важно для крупных организаций. Трансформации возникают в результате постоянного контакта руководителей и сотрудников, благодаря неформальным условиям общения. С чувством последовательной и справедливой реализации принципов корпоративной культуры, когда факты совпадают со словами, вы можете рассчитывать на успех этих изменений. Ожидаем действительно кропотливой работы, но результат полностью оправдывает эти меры.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально строилось по неформальному принципу (из разряда «делай, как я»), со временем по мере расширения компании она будет разрушаться. Появляются новые сотрудники, поэтому лидер уже не может влиять на всех личным примером. На смену личному примеру режиссера приходят разные неписаные правила, рассказы, деловые традиции и анекдоты. В этот период необходимо формализовать корпоративную культуру.

По мере развития компании возникает необходимость структурировать все бизнес-процессы, в том числе управление персоналом. Помогать генеральному директору в этом должны топ-менеджеры и специалисты по кадрам. Для формирования такой управленческой команды требуется лидер, вдохновленный работой и постановкой стратегических целей.

В растущей компании необходимо увеличивать дистанцию ​​между менеджментом и сотрудниками. Конечно, сложнее всего поддаться таким изменениям — это долгосрочные сотрудники: один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников может быть недовольство, но новые сотрудники готовы принять правила игры, установленные на некотором расстоянии. И старая устоявшаяся культура разрушается. В команде появляются старые и новые команды: генеральный директор должен выбрать, с какой из групп работать, или предпринять соответствующие шаги для их объединения. Только единая цель позволит вам сплотить команду. Генеральному директору необходимо будет создать эту цель и сообщить о ней своим сотрудникам.

Самой прочной является система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Действительно, такая система сочетает в себе надежность, прозрачность и административную поддержку. Лидерство становится ключевым аспектом в формировании позитивного социально-психологического климата. Но сможет ли такая система трансформироваться и развиваться в будущем в условиях быстрого роста отрасли? Навряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали покидать организацию с отличной корпоративной культурой. Частая смена зарубежных партнеров их просто не устраивала — каждый из них быстро много разрушал, но просто не успевал создавать новых.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

  1. Административные проверки. С введением системы штрафов, контроля над сотрудником и других мер пресечения. Следовательно, бизнес строится на определенных условных рефлексах, главное место отводится культу власти. При всей минимальной бюрократии этот подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в процессе принятия решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки менеджеров среднего звена, высокой текучести кадров и произвольного назначения менеджеров. В работе таких компаний часто можно услышать высказывания о неформальных ценностях и коллективизме. Ценности в компании, по сути, характеризуются субъективностью, каждый раз интерпретируемой наиболее удобным образом. Все попытки сформировать корпоративную культуру безуспешны. Примечательно, что ослабление центра приводит к разрушительным последствиям для компании — нарушается нормальная работа системы. Поиск нового центра силы результатов не приносит. Бизнес застаивается, ломается или сталкивается с серьезными последствиями при выходе из кризиса.
  2. Назначение сотрудников, ответственных за создание и внедрение корпоративной культуры. Часто формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративная культура» с выработкой его принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры отражены в официальных документах. Но реализация этих мер наталкивается на серьезные препятствия. При недостаточном понимании этой темы меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полностью воспринята командой. Через какое-то время нужно просто сократить или полностью реструктурировать этот бизнес, и от идеи создания корпоративной культуры отказываются надолго.
  3. Привлечение внешних специалистов, которые решат внутренние проблемы компании. Осознавая недостатки корпоративной культуры, но не понимая, как их компенсировать, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже великий идеолог не может создать идеальную корпоративную культуру. Ведь он будет строить свои принципы на собственных идеях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление ошибок в формировании миссии или идеологии оказывается довольно длительным и сложным процессом, результат которого не всегда предсказуем.

Изменения в формировании корпоративной культуры — достаточно деликатная задача, для решения которой нужен кадровый специалист. Нельзя просто назначить человека, ответственного за формирование корпоративной культуры, просто начальник и идейный лидер не могут использовать одну и ту же концепцию. Ведущая роль должна быть возложена на плечи топ-менеджера, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Это бизнес не просто администратор. Он должен быть интегратором отношений и предпринимателем в своем духе. Эту роль на этапе создания компании берет на себя владелец. В будущем это сможет сделать генеральный директор, разделяющий ценности предпринимателя.

Как генеральный директор считаю необходимым оценивать микроклимат в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, все они останутся на виду: будут очевидны особенности общения людей, их конфликты, которые слышны. Чтобы применить формализованные инструменты с персоналом, компания должна достичь определенного уровня. В нашей компании работает не менее 100 сотрудников. Эта сумма хоть и индивидуальна, но зависит от компании. На мой взгляд, некоторые компании требуют четкого определения всего 20 сотрудников. Главное условие — сохранить предпринимательский дух в компании.

Подводя итог, я могу рассказать о развитии корпоративной культуры компании на каждом этапе по своим законам. В более крупной компании должна быть более формализованная и структурированная работа.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель сможет выстроить в своей команде корпоративную культуру, которая учтет специфику компании и даст максимальный экономический эффект.

довольно редко формируется QC «с нуля». Неформальная организационная культура обычно уже существует. Вы можете изменить QC, упорядочив определенные действия на основе элементов QC.

Следовательно, рекомендуется начать с определения миссии организации (цель, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продуктов, кто является ее потребителем). После этого переходят к анализу норм официального этикета, фирменного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направления дальнейших действий для удобства заносятся в таблицу вида:

  • элемент контроля качества;
  • состояние;
  • ожидаемый результат;
  • необходимые действия.

В последнем столбце подробно отражены конкретные действия, направленные на регулирование элемента QC (например: создание команды по разработке логотипа, мозговой штурм среди сотрудников, выбор вариантов и т.д.).

Оцените статью
Блог про мужской стиль